Los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar
vinculados con los objetivos financieros.
Estos principios conllevan a definir los objetivos estratégicos, los indicadores
del resultado estratégico o indicadores de efecto, los inductores de la actuación
o indicador de causa y las iniciativas estratégicas necesarias para poder
movilizar dichos inductores.
Para trazar una estrategia innovadora siguiendo las recomendaciones para la
construcción del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, en cada
perspectiva que lo conforma se tendría que definir los indicadores de efecto e
indicadores causales correspondientes a cada uno de los objetivos
estratégicos.
Akkermans y Oorshot, 2002, al contrastar el CMI con las nociones sistémicas
organizacionales afirman que el mismo está concebido con un enfoque
sistémico, lo cual justifica que el monitoreo de unos pocos indicadores del
proceso pueda ser suficiente para gerencial algo tan complejo como una
organización. En el mismo está implícito el principio de que de las muchas
variables observables y sus interrelaciones, solo ciertos enlaces causales muy
específicos serán dominantes para determinar el comportamiento global de la
organización. También está implícito el aspecto de la interrelación entre los
diferentes aspectos o funciones de un negocio, lo cual hace difícil mejorar un
área o asunto de un sistema sin afectar al resto de los elementos insertos en el
mismo.
En general, la principal limitación que se le adjudica al CMI son las diversas
fallas que tiene en el tratamiento de su naturaleza sistémica, especialmente en
lo referente a las relaciones de causalidad. Para superar esta limitación se han
realizado diversos esfuerzos para complementar la herramienta con otros
conceptos gerenciales, uno de ellos es la modelación con dinámica de
sistemas (Ackerman y Oorshot, 2002).
A pesar de estas observaciones, la clasificación de las variables que provee el
CMI en las diferentes perspectivas constituye una excelente referencia para la
elaboración de un modelo de gestión de la innovación tecnológica. Al definir los
objetivos de comportamiento deseado para cada una de las variables
identificadas, así como también los inductores para alcanzar dicho
comportamiento, se establecen algunas de las relaciones causales que pueden
ser representadas en el modelo. Posteriormente, puede determinarse la
necesidad de incluir otras variables o excluir algunas de las seleccionadas con
la herramienta.
El mayor o menor énfasis en cierto tipo de actividad de innovación en la
empresa y la frecuencia con que ésta se realiza son elementos importantes en
la definición de su estrategia tecnológica. La realización, por ejemplo, de
actividades de innovación exclusivamente a nivel de los productos o el darle
prioridad a las actividades relacionadas con los procesos, las maquinarias o la
organización de la producción, puede denotar estrategias totalmente diferentes.
La mayor parte de las actividades innovadoras de las pequeñas y medianas
empresas están centradas en las acciones relacionadas con las mejoras de los
procesos existentes, adaptaciones a equipos actuales, implantación de
programas de mejoramiento continuo y ejecución de programas de
entrenamiento continuo. En términos generales se podría afirmar que casi
todos los esfuerzos tecnológicos para asimilar, adaptar y efectuar cambios
menores en la tecnología en estas empresas, están relacionados con la
organización de la producción y con los cambios en el desarrollo de procesos.
De allí que el modelo de gestión tecnológica en las pymes que se desarrolla se
orienta fundamentalmente a este tipo de innovación.
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